Archimanager
Ayer te hablaba de los mabertos, que son los pagafantas del liderazgo corporativo. Si no eres de España y tienes menos de 30 años, esto de pagafantas igual te suena raro, busca en Google, porque una explicación del término me supondría decir algo claramente inapropiado y no lo voy a hacer.
Un maberto tiene una antítesis, un tipo de líder que ha nacido para ser la aristocracia corporativa, al que no le van a salir callos por trabajar duro. Les voy a llamar archimanagers, un término largo de narices pero que describe muy bien lo que te quiero contar hoy.
Una vez conocí a un archimanager. Un tipo que había trabajado toda la vida en consultoría estratégica de esa que se paga a millón y que estaba acostumbrado a que alguien le llevara el café, le gestionaran las reuniones y le pintaran las presentaciones.
Cuando conocí a Archi, que así parece más familiar, estaba al frente de un proyecto para cambiar todo el modelo comercial y de atención al cliente de una empresa que facturaba, nah, 2.000 millones de euros al año.
Y ahí estaba yo, haciendo un benchmark de esos que analizan qué hacen empresas de, nah, entre 4 y 1,5 mil millones al año.
No te quiero aburrir, aquel proyecto fue guay, pero requería mucha masa gris.
Y Archi iba sobrado de masa gris. Solo que lo de reflejar las ideas luego en un documento, no era para él, así que cogió por banda a dos consultoras que estaban por ahí y les encasquetó el trabajo.
Las muchachas se molestaron mucho por aquello y vinieron a contármelo en confianza.
Y yo me pegué a Archi porque aquello me produjo mucha curiosidad.
De hecho, a mí me hizo lo mismo, me contó una idea para mostrar los resultados de un análisis, me la pintó en una servilleta, literalmente y me dijo que lo pusiera bonito.
Aquel tío era un genio y aprendí varias cosas de él. Que una buena forma de contar las cosas es importante; que se puede ser muy amable y muy firme a la vez defendiendo aquello en lo que crees; que la gente hace lo que pides aunque proteste si lo haces mostrando autoridad.
El mundo corporativo de hoy no está ni para Archies ni para Mabertos. En grandes corporaciones, pero grandes de verdad, sigue habiendo gente así, personas que tienen secretaria de la secretaria y una corte de asistentes, pero cada vez hay menos.
Hoy los profesionales con responsabilidades de gestión tienen que ser capaces de delegar pero también de bajar al barro cuando es necesario. No vale con saber, hay que saber hacer, pero hay que elegir muy bien los momentos en los que es necesario hacer y los que no, para no acabar ahogado en una montaña de tareas de bajo valor.
Porque lo de aplanar las organizaciones es el camino, aunque yo me meta mucho con cómo se acaban ejecutando estas ideas.
Pero que se aplanen, no significa que deje de haber puestos de liderazgo entre el CEO y los juniors, al contrario, es más necesario que nunca que haya mentores, personas que inspiren, que se sienten, que escuchen y, sobre todo, que hagan que las cosas pasen.
Así que, aprende. Aprende de los Archies y de los Mabertos. Aprende cuándo tienes que hacer y cuándo dejar hacer. Ten criterio y márcalo.
Y serás un profesional muy valorado.
Jorge